외환은행 노조가 또 다시 반발하고 있다. 외환은행 노조는 하나금융지주가 최근 주도하고 있는 외환은행 주식교환 논의를 강력하게 반대하고 있다.

노조측은 1인 시위에 이어 대통령직 인수위까지 찾아가 탄원서를 전달하겠다는 방침이다.


앞서 하나금융지주는 지난달 28일 이사회를 통해 하나금융 1주를 외환은행 주식 5.28의 비율로 외환은행의 잔여지분 40%를 확보하기로 결의했다.


외환은행 노조는 하나금융이 외환은행 잔여지분을 모두 확보할 경우 '5년간 독립경영 보장' 약속이 깨지는 수순을 밟게 될 것이란 주장을 제기하고 있다.


지난해 이맘때 외환은행 노조는 하나금융으로의 매각에 강력히 반대하다 하나금융측이 제시한 '5년간 독립경영 보장'이라는 카드를 받아들이면서 깃발을 내렸다. 마침내 하나은행과 외환은행이 합병없이 따로 5년간 존재하는 투 뱅크(Two Bank) 체제가 만들어졌다.
 
물론 금융계 일각에선 '5년간 투 뱅크 체제'를 가져가는 것 자체가 사실은 무리라는 견해가 없지는 않다. 또 일부에선 '독립경영 기간은 5년에서 3년 정도로 단축시키자'는 얘기도 나온다.


하지만 불과 1년만에 '대국민 약속'을 저버릴만큼 하나금융쪽에서 '합리적이고 절박한 이유'가 존재하는지는 의문이다.


'5년'이란 시간은 양쪽에 동일하다. 그러나 한쪽은 '노조의 반발을 무마하기위한 불편의 시간, 그래서 좀 더 단축시키고 싶은 시간'일 뿐이고, 반대쪽은 '주어진 5년내에 차별화된 경쟁력을 확보해야하는 절박한 시간'으로 보인다.


'투 뱅크' 체제에서 갈등은 사실 예고된 것이다. 문제는 IT쪽에서도 이같은 '5년 투 뱅크' 체제의 후폭풍이 미치고 있다는 점이다.


이미 IT부문에선 한차례 후폭풍이 있었다.


지난해 7월18일, 하나금융 임원 워크숍에서 2014년 초까지 제도와 프로세스, 금리, 상품체계 등 IT 통합에 대한 토론을 진행한 것으로 알려졌다.


당시 하나금융측은 하나, 외환은행의 IT부문이 조기에 통합된다면 인건비를 제외하고 연간 1000억원의 직접 비용이 절감될 것으로 추산했다. 이와함께 제도와 프로세스 등의 통합으로 매년 500억원 이상 비용절감 효과가 가능할 것으로 봤다.

그러나 외환은행 노조는 즉각 반발했다. "IT 통합은 영업과 조직 등 곧 은행의 통합을 의미한다"고 주장했다. IT통합이 결과적으로 5년간 독립경영 보장이란 물리적 방어막을 허물어뜨릴 것이라는 논리.


결국 지난해 9월, 이같은 IT통합 논란은 우여곡절끝에 겨우 수면밑으로 가라앉았다.


◆투 뱅크 체제의 그늘, 대형 IT사업 사라져버린 두 은행 = 올해 하나은행의 총 IT예산은 1380억원 수준으로 이중 자본예산이 730억원, 경비예산 650억원인 것으로 파악된다.


은행 IT예산에서 IT장비와 시스템 개발에 소요되는 ‘자본예산’이 중요하다. 그러나 올해 주목할만한 것은 하나은행의 자본예산이 전년대비 45% 이상 대폭 감소했다는 점이다.


그나마 올해 자본예산 규모가 700억원대를 넘긴 것도 지난해에 투자를 집행못하고 이월된 예산 200억원을 합산한 것이다. 


KB국민은행의 올해 IT예산중 자본예산은 1110억원 수준이다. 은행의 외형이나 점포수 등을 고려해야겠지만 단순 계산으로 국민은행과 하나은행의 자본예산은 무려 400억원이나 차이가 난다.

더구나 국민은행측도 “비상경영이기 때문에 빠듯하게 짰다”고 푸념하는 것을 감안한다면 하나은행의 올해 IT투자 체감지수는 거의‘제로’라고 봐도 무방하다.


자본예산의 내용을 들여다보면 더욱 명확해진다. 하나은행이 편성한 자본예산중 서버, 스토리지(디스크 증설), ATM, PC교체(3000대 수준) 등 노후장비 교체 등 단순 하드웨어 도입이 50%를 훌쩍 넘는 것으로 분석된다. 사실상 고정비에 가까운 성격이다.


결과적으로 올해 눈여겨 볼만한 IT투자가 없다는 분석이다. 문제는 이같은 무미건조한 IT투자가 하나은행과 외환은행 모두 투 뱅크 체제하에서는 지속될 가능성이 높다는 것이다.


하나은행의 IT자본예산이 전년대비 50%나 깍인 이유에 대해 금융IT 전문가들도 ‘투 뱅크’ 체제의 영향을 꼽는 분석이 많다.

예를들어 올해 개발기간 8개월~12개월 정도의 IT사업을 벌인다해도 향후 외환은행과의 합병후의 비즈니스 모델과 어느정도 부합할 것인지는 정확하게 알 수 없다.


새로 이사갈 집의 규격이 정확하게 나오지 않은 상황에서 가구를 미리 사는 것과 같은 위험이 있다. 중복투자이거나 효율성이 떨어지는 투자가 될 수 있다.


물론 다른 시중 은행들도 시장 여건의 악화로 예년에 비해 올해 IT투자예산이 동결되거나 축소됐다. 하지만 경쟁 은행들은 스마트금융의 강화, ODS(아웃도어세일즈)및 비대면채널의 확대, BPR/PI를 통해 프로세스 고도화, 자산관리시스템 확충 등 빈곤속에서도 분명한 지향점을 제시하고 있다.  


한편 외환은행 역시 올해 IT예산이 다른 은행에 비해 빈곤하다. 물론 외환은행의 IT 예산이 적었던 것은 올해만의 현상은 아니다. 


특히 과거 론스타가 경영권을 인수한 이후 외환은행의 자본예산 규모는 거의 600억~800억원대에서 고정되다시피 했다. 이 정도의 예산으론 외환은행 IT실무자들 스스로 표현했듯이 “숨만 쉴 정도”에 불과했었다. 노후 전산장비 교체, CPU 증설, ATM도입 등이 주요 항목이다.

물론 외환은행도 지난해 스마트 브랜치, G2G 등 의미있는 PI(프로세스혁신) 프로젝트를 한 것이 눈에 띠지만 이 역시 매머드급 사업으로 분류하기는 힘들다.

하나금융은 지난해 2월17일 대타협 이후 하나와 외환, 두 은행 고객들에게 ATM 공동사용이 가능하도록 했으며 하나SK, 외환카드가맹점 공동 사용 등 시너지 창출에 나섰다. 하지만 그 이상 의미를 부여할만한 내용은 지금까지 없었다.


독립경영을 핵심으로 하는 '투 뱅크' 체제는 하나와 외환은행의 장점을 살리기위해 꺼내들었던 하나금융측의 파격이었다.


하지만 그 장점이 제대로 발휘되지않는 상황이라면 신속한 대응이 필요한 IT전략 부문에선 5년은 너무 긴 시간이다. 물론 시간의 문제라기보다 장점을 꺼내지 못하는 경영진의 능력 부재가 먼저 질책을 받아야할 것으로 보인다.


하나금융측은 5년간 독립경영을 보장했지만 1년도 안돼 IT부문에선 조기통합론이 나왔고, 또한 올해 두 은행 IT예산 편성에서 이렇다할 비전이 보이지 않았다면 이는 결과적으로 5년에 대한 세부적인 플랜이 애초부터 제대로 없었다는 반증이다.


2013/02/07 11:22 2013/02/07 11:22

 

최근 외환은행이 올해 하반기에 PI(프로세스혁신)시스템인 G2G(Good to Great)의 고도화 사업을 추진할 계획이라는 소식이 나왔습니다.

 

아직 사업 규모가 구체적으로 나오지 않은 단계이지만 대개 PI 또는 후선업무집중화를 위한 BPR사업의 경우, 워크플로우및 이미징 솔루션을 포함해 네트워크 장비및 서버 등 다양한 종류의 IT장비가 적용되기 때문에 관련 IT업계의 관심이 높습니다.

 

최근 은행권의 업무 혁신이 주로 채널쪽, '스마트 브랜치(Smart Branch)'에 맞춰져 있다는 것을 감안하면 PI사업은 다소 의외입니다.

 

금융권의 PI시스템은 그 속성상 처리하는 업무가 새롭게 추가될 경우, 그에 따라 시스템이 확장됩니다. 외환은행의 PI시스템도 지난 2004년, 외환카드가 외환은행에 흡수되자 기존 은행업무에 카드 업무를 추가시키는 작업을 추가해야 했습니다.

 

물론 외환은행이 이번 PI사업을 새롭게 검토하는 이유중 하나는 새로운 업무가 추가됐다기 보다는 기존 PI시스템에 워크플로우 엔진 등을 공급했던 IBM 파일네트의 부담스러운(?) 유지보수료도 작용한 듯 보입니다.

 

◆IT업계의 관심, 'IBM 파일네트의 교체여부'=기존 외환은행의 PI시스템에는 과거 ECM(기업콘텐츠관리), BPM(업무프로세스관리)분야에서 명성이 높았던 파일네트의 솔루션이 적용됐습니다.


그러나 지난 2006년 10월, IBM이 본사 차원에서 파일네트를 인수하면서 상황에 변화가 생겼습니다. 파일네트 솔루션에는 변화가 없었지만 공급사가 'IBM (파일네트)'로 바뀌게 된 것입니다.


주지하다시피 IBM은 금융권의 거센 반발을 무릎쓰고 최근 2~3년간 '실제 사용자수 조사' 등 금융권을 대상으로 자사 소프트웨어의 유지보수료를 인상하기위한 적극적인 압박에 나선 바 있고, 이는 현재도 진행중입니다.


아마도 이와 관련해서 IBM은 외환은행에 기존보다 높은 비용을 요구한 것으로 보입니다. 이에 한국IBM 관계자는 "라이선스와 연계된 유지보수료율은 글로벌 정책에 따라 한국의 고객들에게도 예외없이 적용되는 것"이라며 원론적인 입장입니다.


이 때문에 관련 IT업계는 향후 외환은행이 PI시스템 고도화를 본격 추진함에 있어 IBM (파일네트)이외의 전혀 다른 솔루션을 선택하게 될 가능성에 주목하고 있습니다.


외환은행의 입장에서는 기존에 익숙한 솔루션을 단순히 업데이트하는 것이 물론 편안하겠지만 이미 'PI 고도화 사업'을 별도로 검토하는 것을 보면, 기존 솔루션을 완전히 배제하고 아예 제로 베이스에서 논의할 가능성도  높아 보입니다.

 

한편 IBM에게 외환은행은 정말로 국내에 몇 안남은 메인프레임 고객입니다. 물론 주전산시스템이 아니라 외환카드 시스템이긴합니다.  IBM은 메인프레임뿐만 아니라 '유지보수료' 인상 이후 크게 눈에 띠지 않았던 솔루션들에 있어서도 국내 금융 고객사들의 저항에 하나 둘씩 노출되는 모습입니다.  I

 

◆은행권의 관심, '하나금융 변수'=한편 이처럼 대형 사업에 대한 기대감이 큰 IT업계의 반응과는 달리, 은행권의 관심은 PI 고도화 프로젝트 자체보다는 하나금융그룹으로 편입된 이후 처음으로 시도되는 외환은행의 PI 전략 변화 가능성에 맞춰져 있습니다.

 

PI는 은행이 업무 프로세스의 표준을 먼저 분명해게 정의해야만 실행에 옮길 수 있는 프로젝트 입니다.

 

이는 곧 외환은행의 PI프로젝트는 이제부터 하나금융지주회사 차원에서 고민해봐야할 문제라는 것을 의미합니다.

 

좀 더 구체적으로는 외환은행의 업무 프로세스의 설정은 향후 하나은행과의 통합까지도 염두에 둬야한다는 것입니다. 하나은행도 BPR시스템을 가동한지는 오래됐습니다.

 

두 은행간의 업무 프로세스가 어느 정도의 차별화됐는지는 당장 자세하게 비교하기가 힘들지만 결국 언젠가는 두 은행의 업무 처리 프로세스의 통합을 이뤄져야하는 것은 시간의 문제일뿐 움직일 수 없는 사실입니다.


앞서 하나금융지주는 지난 2월, 외환은행 노조를 설득시키면서 향후 5년간 독립경영을 보장한다고 발표한 바 있습니다. 그러나 하나금융지주의 입장에서는 적지않은 금액이 투입되는 외환은행 PI프로젝트를 진행함에 있어 최소 몇년후의 상황까지도 고려해야 할 것으로 보입니다.

 

과거 은행권의 IT통합 사례에서 봤을때 통합 대상 은행들간의 IT사업은 그 본질을 벗어나 정치적인 의미로 해석되는 경우가 종종 있었습니다. 그러나 IT사업 하나 하나마다 정치적 의미를 부여하는 것은 과잉이고, IT실무자들의 에너지를 쓸데없이 낭비하게 만드는 요인입니다.

 

한편 외환은행과 하나금융그룹 계열사들간의 업무 협력은 순조롭게 이어지고 있습니다. 최근 하나SK카드와 외환은행이 지난 3월부터 약 3개월간 추진해왔던 '카드 가맹점 공동이용 태스크포스 IT부문 통합'을 완료하고 양사간 본격적인 시너지 창출에 나섰습니다.

 

이를 통해 지난 4일부터 시작되는 카드 가맹점 공동이용으로 하나SK카드 고객들은 전국 약 220만개에 이르는 외환은행 카드 가맹점에서 하나SK카드를 외환카드와 동일하게 사용할 수 있게됐고, 이 작업을 통해 하나SK카드는 신규 가맹점 모집비용절감 등 마케팅 비용을 크게 줄일 수 있는 효과를 기대하고 있습니다.


2012/06/19 09:47 2012/06/19 09:47

[론스타와 외환은행 ①]

'외환은행 매각'이 올 연말 국내 금융권을 달굴 키워드로 떠오르고 있습니다.

최근 하나금융그룹이 론스타가 보유하고 있는 외환은행 지분(51.02%) 인수 추진을 공식화하고, 여기에 산은지주, 신한금융 등도 인수전에 가세할 것임을 밝혔습니다.


앞서 호주 ANZ은행이 이미 외환은행 인수 의향을 밝힌 바 있어, 인수전이 본격화될 경우 흥미진진한 전개가 예상됩니다.

특히 그동안 국내 금융 M&A시장에서 수년째 '대어'를 낚지못한 하나금융의 조바심은 어렵지 않게 읽혀집니다.

'외환은행 매각으로 국내 금융산업의 지형이 또 한번 바뀌게 될 것'이라는 전망은 과장이 아닙니다. 그러나 이같은 금융권 내부의 시장논리와는 별개로, 이번 '외환은행 인수전'과 관련해 일반 국민들이 가지는 관심은 두 가지 입니다.

하나는 외환은행 매각으로 엄청난 시세차익을 얻게될 론스타에게 우리 정부가 제대로 된 세금을 추징할 수 있을까 하는 점. 또 하나는 국내 은행끼리의 과도한 인수경쟁으로 론스타의 배만 불려주는 어리석음이 재연될지 여부입니다. 그동안의 먹튀논란에서 볼 수 있듯이 이는 자존심의 문제입니다.

이미 그동안 론스타는 기존 지분 64.62%중 지난 2007년 13.6%를 매각하고, 1조원 가까운 배당금을 챙기면서 투자원금은 사실상 모두 회수했습니다. 그리고 현재 보유하고 있는 지분과 영업권 프리미엄 등을 합칠 경우 매각대금은 최소 4조원대가 넘을 것이란 예상이 나오고 있습니다.

그렇다면 론스타의 대주주된 2003년말 이후 지금까지 7년동안, 외환은행의 IT투자는 어땠을까요? 

솔직히 말하면 좀 곰곰히 기억을 더듬어 봐야할 정도로 '뚜렷한 그 무엇'은 없습니다.

다만 외환은행도 다른 은행들처럼 지난 2005년 차세대시스템 가동이후 뭉칫돈을 쓸만한 대형 IT사업을 일으킬만한 사안은 없었습니다. 외환은행은 론스타가 인수를 확정짓기 이전에 이미 차세대 프로젝트를 진행했습니다.

일각에선 만약 론스타가 차세대시스템 프로젝트 진행 이전에 외환은행을 인수했다면 한국씨티은행(구 한미은행)처럼 차세대사업이 아마 지금까지도 진행되지 않았을 거라고 냉소를 보냅니다.

물론 지난 2006년부터 지금까지 지속적으로, 외환은행은 주기적으로 매각 시나리오가 나오면서 중장기적인 IT사업을 추진하기에도 부담스런 상황을 맞이하게 된 것도 사실입니다.

그러나 수치로 평가할수는 없겠지만, 전반적으로 외환은행은 다른 은행에 비해 업무 혁신을 위한 IT투자에 대한 의지는 눈에 띠지 않았습니다. 심하게 얘기하면 차세대시스템, PI(프로세스 혁신)시스템 등 지금 외환은행을 움직이는 IT투자는 론스타 이전에 실행에 옮겨진 것들입니다.

전체 IT예산중 IT장비를 구매하기위한 '자본 예산'의 경우, 외환은행은 연간 약 600억~800억원선에서 편성하긴 했지만 실제 집행율은 크게 못미쳤다는 평가를 받았고, 언제부터인가 금융 SI(시스템통합)업계에서는 외환은행은'짠물 은행'으로 통하게됩니다.

불과 몇해전, 국내 대형 시중은행에서는 처음으로 '메인프레임' 환경에서 탈피, 직원들의 투표까지 거쳐서 '유닉스'기반의 주전산시스템을 과감하게 도입했던 외환은행임을 고려하면 이같은 소극적 행보로의 전환은 아쉬운 대목입니다.

그동안 외환은행 IT실무자들이 자신있게 할 수 있었던 것은 바젤II, IFRS(국제회계기준)시스템, AML(자금세탁방지)시스템 등 규제대응(Compliance)과제 정도였고, 서버 증설 등도 최소한의 선에서 진행됐습니다.

다만 외환은행은 재해복구시스템 인프라의 확충을 포함한 BCP체계를 갖추는데는 다른 시중은행들보다 많은 관심을 보였으며, 이 부분에 대한 투자는 강화했습니다. 외환은행이 그나마 BCP부문에 투자를 상대적으로 강화한 이유는 따로 시간을 할애에서 분석해 봐야 할 것 같습니다.  

당연히 'IT비용절감'은 론스타 인수후 외환은행 IT전략에서 가장 최우선되는 과제였습니다. 외환은행 특유의 강점을 살리기 위한 아이디어는 많이 나왔지만 이를 혁신적으로 이끌어낼만한 '실탄'은 부족했습니다. 지난해에는 카드시스템 CPU 증설이 늦춰지기도 했습니다. 연간 3000억원이 넘는 IT예산을 편성하는 KB국민은행, 농협, 신한은행 등과는 언제부터인가 직접 비교가 힘들어졌습니다.

일부 직원들은 '숨만 쉴 정도의 양(돈)'이라고 표현하기도 했습니다.

최근 외환은행이 IBM이 국내 금융권을 대상으로 실시하고 있는 SLR(Software License Review)에 대해 강력하게 반발하는 것도 IBM의 의도에 대한 불쾌감도 있겠지만 한편으론 IT투자 예산이 여유가 없는 데서도 그 근본적인 원인을 찾을 수 있습니다.

참고로 SLR이란 IBM이 자사 SW제품을 도입한 고객사를 대상으로 정확한 사용자 실태를 파악하기 위한 것으로, 단순히 SW 저작권 보호조치로 볼 수 있지만 국내 은행권은 IBM이 SW 라이선스를 인상하기위한 사전조치로 파악하고 있습니다.

IT투자가 위축돼 있으면 당연히 활력이 떨어지기 마련입니다.

현재 은행권에서 치열하게 경쟁하고 있는 스마트폰뱅킹서비스도 외환은행은 선두권에서 모습이 보이지 않습니다. '사이버 환전'서비스등 외환은행만의 차별화된 서비스를 제공한다고 자위할 수 있겠지만 시장의 역동성을 따라잡기에는 홍보 등 전체적인 전력에서 힘이 부쳐보입니다.

외환은행이 어느 은행하고 합병하게 될지 현재로선 예측할 수 없습니다. 다만 KB금융이 외환은행 인수전에선 한 발 물러서 있는 상황이고, 신한금융도 최근의 내분 때문에 힘을 제대로 쓰지는 못할 것이란 상황을 고려하면 하나금융의 가능성은 상대적으로 높아 보입니다.

물론 외환은행 직원들은 호주 ANZ 은행으로으로 매각이 가장 좋은 시나리오라고 생각할 지 모르겠습니다. IT직원들도 고통스런 IT통합이 뒤따르기 때문에 국내 은행과의 합병시나리오는 달갑지 않습니다.

만약 국내 은행과의 IT통합시 과연 외환은행의 기존 전산시스템은 어느 정도의 경쟁력을 가지고 있다고 평가받을 수 있을까요.  물론 IT외적인 논리가 지배하게되겠지만.



2010/11/19 14:45 2010/11/19 14:45

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금융권이 최근 '점포전략'에 다시 관심을 보이고 있는 분위기입니다.

특히 차세대시스템 프로젝트가 거의 마무리된 은행권과 증권업계를 중심으로 '점포의 스마트(Smart)화'에 대한 관심이 커지고 있습니다.

그런데 이는 어찌보면 당연한 얘기입니다.

대규모의 IT투자가 잠시 휴식기에 접어들때, 금융회사들은 그동안 후순위로 미뤄놓았던 소소한 규모의 IT투자를 상대적으로 활발하게 진행하기 마련입니다.

하지만 점포전략과 관련해서는 예전과는 다른 시각이 필요해졌습니다.

최근 금융회사의 ‘점포의 스마트화’ 전략을 예전처럼 단순히 창구 단말기를 새로운 버전으로 교체하는 수준에서 생각하면 곤란하다는 얘기입니다.

또한 통신사들과 제휴해 와이파이존을 설치하거나, 텔러용 ATM기를 설치하거나, 혹은 객장에 대형 벽걸이TV를 설치하는 정도로 넘길 문제도 아닙니다.

바로 ‘복합금융 서비스의 통합’(Convergence)이란 관점에서 새로운 점포전략이 요구되고 있기 때문입니다. 결론적으로 이는 금융회사들에게는 매우 어려운 숙제입니다.  

이같은 새로운 관점의 점포전략, 즉 자본시장통합법 시대, 금융지주회사 시대에 걸맞은 ‘통합형’ 금융서비스를 위해서는 일찌감치 예고됐던 당연한 수순입니다.

그러나 아직까지 국내에서 이같은 컨셉에 맞는 ‘차세대 통합형 점포’는 이제서야 본격적으로 논의되고 있는 단계입니다.

당연히 이를 구현하기위한 IT전략도 필요할 것으로 예상됩니다만 아직까지는 점포의 컨셉을 잡는데 더 집중하고 있는 듯 합니다.

이와관련해 최근 흥미로운 소식이 하나 전해졌습니다.

KB금융지주가 금융 계열사간 시너지 강화를 위해 서울 강남에 금융복합점포(BWB) 전략을 구상하고 있다는 내용인데요.

우선, BWB의 개념부터가 좀 생소합니다만 이해하기는 어렵지 않습니다. 은행과 증권 지점이 한 건물 내 나란히 위치하거나 아래층과 위층을 사용하면서 복합금융 서비스를 제공하는 형태입니다.

최근 몇 년새 서울과 수도권을 중심으로 주상복합 건물이 크게 늘어난 것을 감안하면 이같은 ‘은행+증권’ 융합점포 모델은 자연스러운 점포전략의 변화라고 할 수 있습니다.

기존 국민은행은 프라이빗뱅킹(PB)센터 내에 소규모 증권 창구나 보험 창구를 설치해 부가서비스를 제공하는 형태인 BIB(점포내 점포)를 운영해 왔지만 앞으로는 BWB 위주의 점포전략을 강화할 것으로 예상됩니다. 국민은행외에 소매금융을 강화하려는 대형 시중은행들도 거의 비슷한 행보를 보일 것으로 전망됩니다.  

국민은행의 경우, 구체적인 내용이 나와봐야 겠지만 BWB를 통해 고객들을 유인하기 위해서는 보다 강력한 상담시스템, 화상시스템 등 단말시스템 환경의 업그레이드가 요구됩니다.

물론 궁극적으로는 KB금융그룹의 시너지 효과를 높일 수 있는 통합DW, CRM 등 정보계시스템에 대한 끊임없는 투자와 싱글뷰(Single view)시스템의 고도화 등 백오피스 시스템의 경쟁력 강화가 요구되게 됩니다.

어쩌면 점포에서 출발했지만 그 종착지는 역시 레거시(legacy) 시스템 경쟁으로 귀결된다는 점에 좀 더 큰 의미를 부여할 수 있을 것 같습니다.

결국 차세대 점포의 지능화 또는 스마트화는 당분간 국내 금융권 IT투자 전략의 새로운 과제로 떠오를 전망입니다. 이 과정에서 KT, SK텔레콤, LG U+ 등 통신사업자들과의 다양한 제휴도 충분히 예상해 볼 수 있습니다.

앞서 외환은행은 지난 4월중순, SK텔레콤(대표 정만원)과 금융과 통신의 융합을 통하여 대고객 서비스를 제고하고 업무 생산성을 향상시키기 위한 전략적 업무제휴를 체결한 바 있습니다.

. SK그룹이 보유한 유통채널 등에 ATM 및 화상상담 기기 등을 통합한 복합금융기기인 스마트브랜치(Smart Branch)를 설치해 새로운 영업채널로 활용한다는 것이었습니다.

외환은행은 스마트브랜치가 도입되면 고객이 외환은행 지점을 찾아가지 않아도 가까운 SK그룹 유통망 등에서 입출금, 상담 등의 금융서비스를 편리하게 이용할 수 있다고 보았습니다. 물론 이것 역시 새로운 형태의 스마트점포라고 할 수 있습니다.

그러나 이는 금융권에서 생각하는 일반화된 차세대 점포전략 모델로는 보기에는 무리가 있어 보입니다.

외환은행은 당초 올해 하반기 중 2~3곳을 대상으로 시범서비스를 시행 후 성과가 있을 경우 점차 확대해 나간다는 방침이었는데 아직 구체적인 결과는 나오지 않은 듯 합니다.

점포전략은 금융회사에게는 매우 중요한 가치를 부여합니다. 보기엔 별것 아닌 것 같지만 점포의 레이아웃에 간단한 변화를 주는 것에서부터 PI(프로세스 혁신)에 이르는 업무 혁신의 변화까지 금융회사의 경영과 고객 응대에 대한 사상(철학)이 고스란히 반영됩니다.

점포 혁신과 관련한 대표적인 IT투자로는, 지난 2000년대 초중반부터 시도됐던 BPR(후선업무집중화)시스템과 PI(프로세스 혁신)을 들 수 있습니다. 기존 점포에서 처리되던 수많은 업무를 이미지시스템과 온라인 네트워크를 이용, 전담 BPR센터로 보내 집중처리함으로써 획기적인 생산성 향상을 가져왔습니다.

당시 BPR과 PI 프로젝트의 목적은 ‘생산성 향상’, ‘비용절감’에 초점이 맞춰졌습니다. 하지만 최근 점포전략의 무게중심은 ‘수익성’에 맞춰지고 있습니다.

기존 BPR과 PI시스템이 대량 단순업무 처리를 위한 것이었다면 ‘통합 스마트 점포’에서는 수익성 높은 고객을 확보하고 관리하기위한 차원의 노하우가 제시돼야 할 것으로 예상됩니다.

아무리 인터넷 환경이 좋아지고, 스마트폰이 확산된다고 해도 '오프라인(Off Line)의 가치'는 분명히 존재합니다.  금융권이 차세대 점포전략을 구현함에 있어 그 '오프라인적인 가치'를 찾아가는 것이 매우 흥미로울듯 합니다.

2010/09/01 15:04 2010/09/01 15:04